Customer delight met agile mindset in een ecosysteem(platform)

In agile vooroplopende bedrijven hebben een obsessie om klanten vol in de schijnwerpers te zetten: ‘customer delight’. Als gevolg van de globalisering, deregulering en nieuwe technologie is de macht in de markt beslissend verschoven naar de klant, de klant staat in het centrum van het bedrijfsuniversum. Alle actoren, waaronder het bedrijf, klanten en leveranciers opereren in een ecosysteem of een lerend platform. Hierin trekt het team de operationele ‘agility’, samenwerkend met klanten. De productowner houdt zich bezig met de klantverhalen en wordt ondersteund door de agile leeradviseur in al zijn contacten met de klant en andere actoren met als resultaat een open interactie zonder drempels. De scope van de agile leeradviseur gaat verder dan het teamproces en organisatie ontwikkeling. Hij/zij is sensitief of mindful en grijpt iedere gelegenheid aan om de interactie tussen actoren in het ecosysteem te verbeteren.

In mijn vorige blog heb ik geschreven over de agile werkomgeving als een voorbeeld van een agile leerEcosysteem. Een agile werkomgeving richt je het beste vanuit waarden en cultuur in, waarbij autonomie van medewerkers en teams hoog in het vaandel staat. In mijn tweede blog ben ik ingegaan op drie leiderschapsrollen in teams. In het derde blog ben ik in gegaan op het tribe leiderschapsteam (TL-team), dat een aantal teams ‘aanstuurt’. Vervolgens heb ik stil gestaan bij de rol van HR bij leiderschapsontwikkeling en bij de ondersteuning van HR bij de transformatie in een agile leerecosysteem.

Customer delight 
In het onderzoek van Denning bij de agile voorlopende bedrijven, zoals Spotify, Microsoft, Barclaysbank, SRI, etc. kwam een obsessie naar voren om klanten vol in de schijnwerpers te zetten: ‘customer delight’. Deze bedrijven hebben een obsessie om continu waarde voor klanten en gebruikers toe te willen voegen als ook een erkenning van de huidige behoefte om direct, zonder frictie waarde op grote schaal te genereren, overal, op ieder moment voor elk product of dienst. En dit gaat verder dan de clichés over klantgerichtheid. Het primaat van de klantgerichtheid in Agile is meer dan een toegenomen aandacht voor de klant: het is een fundamentele verschuiving naar het doel van de organisatie. Het primaat van de klant op een voetstuk plaatsen is de meest voor de hand liggende en ook het moeilijkste aspect van de ondernemende organisatie. In zekere zin is het primaat van de klant vanzelfsprekend, zoals Peter Drucker in 1954 al stelde: “Er is slechts één geldige doel voor een onderneming, het creëren van een de klant.” Zonder klanten, kan een onderneming niet bestaan. Toch is het primaat van de klant moeilijk te begrijpen voor managers die hebben geleerd zinnen te citeren als “de klant is nummer een,” terwijl zij worden gedreven door hun interne systemen, doelstellingen en processen, zoals cycli van producten die na meerdere jaren pas vrijkomen en uitgebreide langzaam bewegende controles. Het is niet dat deze bedrijven doelbewust hun klanten te negeren; ze doen wat ze kunnen voor de klant, maar alleen binnen de grenzen en beperkingen van hun eigen interne systemen en processen. In deze bedrijven is “de klant nummer één” vaak niet meer dan een slogan. Wat we zien in de meest vooroplopende Agile-implementaties is dat “klantgerichtheid” iets heel anders betekent. In deze bedrijven is er een erkenning dat, als gevolg van de globalisering, deregulering en nieuwe technologie, de macht in de markt beslissend verschoven is van de verkoper naar de koper. De klant is de baas geworden. De klant staat in het centrum van het bedrijfsuniversum, Denning noemt dat een copernicaanse revolutie in management, vergelijkbaar met de copernicaanse revolutie in de astronomie.

In deze organisaties komt de relatie tussen de organisaties en haar klanten in een ander daglicht te staan; zij zijn actoren in een ecosysteem.

Van organisatie naar Ecosystemen
Peter Wennink CEO ASML noemde het laatst aldoor in het televisie programma Buitenhof: als organisatie maak je onderdeel uit van een ecosysteem. Het begrip ecosysteem duikt in de beschrijving van werksystemen steeds meer op. Het is geïnspireerd op natuurlijke ecosystemen, waar men een ecosysteem als volgt definieert:

het geheel van alle organismen met hun levensgemeenschappen, populaties en hun wisselwerkingen binnen een zekere geografische of anderszins afgebakende eenheid. 

Aangezien we een digitale toekomst tegemoet zien, kan de definiëring van digitale ecosystemen helpen:

een verspreid, adaptief, open socio-technisch systeem met eigenschappen als zelforganisatie, schaalbaarheid en duurzaamheid geïnspireerd door natuurlijke ecosystemen (wikipedia). 

Alle elementen van het ecosysteem doen het goed; het is cruciaal dat zowel klanten als leveranciers en de omgeving iets te ‘winnen’ hebben.

Het lijkt er langzamerhand op dat het bedrijfsleven zich drukker om het milieu maakt dan de politiek; zie het pleidooi van werkgeversvoorzitter de Boer. De reis naar de noordpool van topmannen en vrouwen (Schiphol, Gasunie, NS en ING), om de stand van zaken van het ijs op de noordpool te zien en te ervaren maakt van alles los. Het gaat dan wel om: geen woorden maar daden. 

Een eigenschap van het ecosysteem is diversiteit, waarbij veel partijen een plekje in het ecosysteem hebben. Die diversiteit geeft ook veerkracht aan het ecosysteem, waardoor iedere actor voldoende speel-  en regelruimte heeft om wendbaar te kunnen opereren. Het gaat om verbindingen, samenwerking, afhankelijkheden en relaties, ook met actoren buiten de organisatie muren. Je kunt de organisatie niet meer los zien van de omgeving, de klant maakt bijvoorbeeld integraal onderdeel uit van het ecosysteem. Voorheen had met name ‘sales’ contact met de klant en in toenemende mate hebben teams regelmatig contact met de klant. Teams verzorgen relaties met allerlei partijen en het geheel maakt dat het kan excelleren. Je kan als organisatie niet meer spreken van een lineaire relatie met de klant.

De klant is in agile aldoor in het zicht, waarbij de productowner zich met name bezig houdt met de klantverhalen(stories) en deze verhalen vastlegt in de backlog en prioriteert. Aan het eind van iedere sprint vindt de review bijeenkomst met de klant (of met een vertegenwoordiging van klanten) plaats. Tijdens deze bijeenkomst wordt het product gedemonstreerd en wordt feedback van de klant of gebruikers vastgelegd. Teamleden zijn enorm alert op uitspraken van klanten die wellicht nog een ander licht op het vraagstuk werpen en daarmee verhalen voor de ‘backlog’ toevoegen. Dit is ook de gelegenheid voor alle teamleden om de klantbeleving real-live te ervaren.

Platforms 
Nieuwe of succesvolle organisaties opereren steeds vaker als een platform, als een lerend ecosysteem. Een platform is een waarde creërende interactie tussen producenten en klanten en het voorziet in een open participatieve structuur. Klanten maken als participerende gebruikers onderdeel uit van hun platform. Dit ecosysteem wordt gekenmerkt door de digitalisering van producten, diensten en bedrijfsprocessen en het proces van het hervormen van wereldmarkt. De middelen en verbindingen van partners worden soepel geïncorporeerd in de activiteiten en in het platform. Een fundamenteel kenmerk van platforms is de aanwezigheid van het netwerk, waarbij het platform steeds waardevoller wordt met steeds meer gebruikers. Bedrijven richten hun organisatie in voor verandering, denk aan Uber, AirBNB, Spotify, Haier, Amazon, LinkedIn, Google,Apple, etc. Voor meer conceptuele informatie over platforms, lees de artikelen van Evans en Gawer(2016) of lees het boek van Cor Molenaar: De kracht van platform strategie. Het Chinese bedrijf Haier hanteert het platform concept en zij definieert een netwerkorganisatie als een ecosysteem zonder grenzen met een management zonder managers. Zelforganisatie en ondernemerschap zijn daarbij een voorwaarde voor de platform economie. Bij Haier zijn er geen hiërarchieën en managers; de platform eigenaar, en dat is dan vaak de CEO, is bijvoorbeeld een dienaar verantwoordelijk voor het voeden (water geven) aan het ecosysteem (zie ook McCrystal). Bijzonder aan Haier is dat een autonoom team, een cel, zelf mensen kan aannemen en ontslaan en dat het inkomen van teamleden afhankelijk is van hun inkomsten. Dit zal voor veel bedrijven wellicht een brug te ver zijn!

Waarden stroom 
In een customer delight benadering past dan niet dat scrumteams enkel werken als ontwikkelteams, zoals je nog veel ziet.

Vanuit het doel meer waarde sneller voor klanten te leveren, stelt Alexey Krivitsky dat scrum het niveau van product ontwikkeling zou moeten overstijgen en zich meer zou moeten richten op de waarde stroom van idee generatie, product ontwikkeling, onderhoud tot post-release activiteiten.
Naast de profit sector geldt dit natuurlijk ook voor non-profit:

Het werk van gemeentelijk beleidsontwikkelaars in opgavegericht werken beperkt zich niet tot het in co-creatie schrijven van een beleidsnota, zij zijn tevens betrokken bij de implementatie van beleid; planontwikkeling en uitvoering komen veel dichter bij elkaar. 

Teams zijn er om de organisatie en het gehele (eco)systeem te verbeteren.

Product owners en A&L adviseurs 
In een platform verandert de rol van de agile leeradviseur, aangezien het team in verbinding is met het netwerk van klanten en klanten van hun klanten en leveranciers van hun klanten. De A&L adviseur begeleidt de review bijeenkomst met de klant aan het eind van de sprint; waarbij zij het gesprek over gemaakte producten versoepelt tussen het team, de productowner en de klant.

De agile leeradviseur coacht het team en in het bijzonder de productownwer om vertrouwen waar te maken en gelijkheid en samenwerken te bevorderen. Hij/zij ondersteunt de productowner in al zijn/haar relaties en helpt de productowner dichter bij de klant te komen en een open interactie zonder drempels te realiseren.
De A&L adviseur is dan ook niet alleen gericht op product ontwikkeling, zoals onderstaand plaatje van Krivitsky dat illustreert.

De agile leeradviseur coacht het team en in het bijzonder de productownwer om vertrouwen waar te maken en gelijkheid en samenwerken te bevorderen. Hij/zij ondersteunt de productowner in al zijn/haar relaties en helpt de productowner dichter bij de klant te komen en om een open interactie zonder drempels te realiseren.

Krivitsky houdt een spiegel voor dat in ‘nieuwe’ teams A&L adviseurs zich met name zullen richten op het team en de productowner. Meer ervaren teams kennen de spelregels en dan zal de agile leeradviseur zich steeds meer richten op organisatie ontwikkeling. Bij de gemeente Ede spreken we over organisatie coaches, om van meet af aan de scope van de A&L adviseur goed te duiden.

In een ecosysteem zou de rol van de A&L adviseur kunnen zijn om de organisatie en actoren in het ecosysteem, te helpen begrijpen hoe haar waardestroom eruit ziet en hoe de interacties continu verbeterd zouden kunnen worden en daarmee de levering van producten versnellen. Naast de relatie tussen het team en het netwerk van klanten, ondersteunt de A&L adviseur dan ook het ecosysteem. Dit betekent trouwens ook dat de IT architectuur het ecosysteem ondersteunt. Met cloud technologie wordt dit ook steeds makkelijker en haalbaar.
En aangezien je in een netwerk van teams opereert, ziet het er dan als volgt uit (zie ook mijn vorige blog):

Je zou kunnen stellen dat de productowner in het ecosysteem de klantwensen en vragen ‘ophaalt’ en de A&L adviseur zou ervoor kunnen zorgen dat de samenwerking in het ecosysteem soepeltjes en gesmeerd verloopt. En dan is de A&L adviseur niet een regisseur of iets dergelijks, in een ecosysteem is er namelijk geen sprake van een regisseur. Alertheid en verbinden zijn kerncompetenties van de A&L adviseur en zij grijpt iedere kans aan om een interactie tussen 2 actoren te verbeteren. Zij staat zo nu en dan op het balkon(zie Heifetz), om te kunnen afdalen naar de arena en een interactie tussen actoren te beïnvloeden.

Hackathons of open-space bijeenkomsten zullen door de A&L adviseur georganiseerd en begeleid worden, met klanten en met directieleden. Dat is van belang voor het netwerk en draagvlak, waardoor teamleden na die bijeenkomst heel makkelijk informeel in contact kunnen treden met de actoren in het ecosysteem, al dan niet met ondersteuning van de A&L adviseur. De begeleiding van dergelijke bijeenkomsten gaat verder dan facilitering of de proces begeleider rol invullen; het is strategisch schakelen waardoor bepaalde actoren op het juiste moment mindful met elkaar in gesprek gaan, ongemak ervaren en verbinding maken. Voor het genereren van collectieve intelligentie of betekenisstructuren is trouwens meer nodig en daarover meer in de komende blogs.

In mijn volgende blog zal ik eerst ingaan op de strategische kant van Agile: strategisch agility. Er is naast de bekende ‘operationele agility’ scrum aanpak namelijk nog meer nodig waardoor A&L adviseurs, productowners en tribe-leads in het kader van waardecreatie en de interactie met klanten tot een waardevolle waardepropositie kunnen komen.